Inflation, guerre des talents, hausse des salaires à l’embauche, contexte incertain, … Les DRH font face depuis plusieurs mois à une situation tendue. Le marché du travail, très dynamique, penche clairement en faveur des cadres qui arrivent avec de nouvelles exigences en termes de salaires et de conditions de travail, à l’image du télétravail, de plus en plus demandé. « Effectivement, les candidats profitent du contexte qui leur est favorable pour faire monter les enchères », constate Fabien Villeton, chasseur de têtes au cabinet Charles Richardson. « Sur des profils plus rares, nous observons des licornes et grandes entreprises qui proposent aux meilleur·e·s candidat·e·s de doubler leur salaire. Cela crée une spirale à la hausse et dérègle complètement le marché », ajoute-t-il.

Le risque de la surenchère salariale ? Créer un décalage avec les rémunérations des autres collaborateur·rice·s en poste et un sentiment d’injustice entre les « anciens », qui se sont investis dans l’entreprise et les nouveaux·elles, fraîchement arrivé·e·s et mieux payé·e·s. « Le sentiment d’inéquité, c’est la pire chose au niveau RH », explique Emmanuelle Germani, présidente de l’ANDRH Provence et DRH de Kaporal. « C’est un vrai sujet qui peut rapidement devenir une source de tensions et d’insatisfaction au sein des équipes, voire entraîner des départs. »

Pour Laurence Lelouvier, DRH et RSE du groupe ONET, « il faut être très vigilant aux signaux envoyés. Il est hors de question que des cadre·e·s dirigeant·e·s qui ont évolué dans l’entreprise et contribué à sa croissance se sentent floué·e·s ou dévalorisé·e·s », précise-t-elle. Pour l’éviter, elle recommande la transparence sur les rémunérations et un cadre défini qui permet de conserver une cohérence interne et une équité.

Dans le recrutement de top managers, Céline Combeuil, consultante au cabinet Charles Richardson, observe cette même recherche d’équité. « Quand j’échange avec un·e dirigeant·e d’entreprise qui cherche à recruter pour son CODIR, il·elle me donne souvent la fourchette de rémunération des autres membres, en me demandant de la respecter pour ne pas fragiliser le collectif», remarque-t-elle.

Accepter le jeu de la négociation

Comment attirer les talents quand on ne joue pas à armes égales avec les grands groupes sur le plan de la rémunération ? En travaillant autour du package et des autres éléments : parts variables, intéressement ou avantages en fonction de la situation personnelle de chaque candidat·e (voiture de fonction, indemnités kilométriques, prise en charge du loyer pour un cadre dirigeant originaire d’une autre région… ). « Il faut être intelligent et inventif ! » ajoute Céline Combeuil. « Pour un poste de direction marketing, mon client ne pouvait pas s’aligner sur les rémunérations du marché. Mais il a donné des garanties d’augmentation à la candidate sur l’année 2 si les objectifs étaient atteints ».

Dans cette phase de négociations, la présence d’un consultant permet d’amorcer le dialogue et de trouver les bons leviers. « Si on veut partir sur une collaboration saine, il faut que chaque partie trouve son compte et soit satisfaite du compromis trouvé », précise la chasseuse de têtes.

Autre possibilité, celle de prendre le temps du recrutement pour trouver un candidat plus en accord avec la grille salariale. « On peut co-construire des solutions, comme celle de trouver un profil plus junior mais avec plus de potentiel, ou un·e candidat·e qui n’a pas l’expérience sectorielle mais qu’on peut faire monter en compétences », détaille Emmanuelle Germani. « L’importance des soft skills sur une grande majorité de postes est réelle et grandissante. Cela permet d’aller chercher des profils parfois plus atypiques, avec l’intérêt de la diversité, source de richesse pour l’entreprise ».

Enfin n’oublions pas que négocier est dans l’intérêt des candidat·e·s. Renégocier son salaire pendant la période d’essai ou durant la première année demeure bien plus difficile qu’au moment de signer. Margaret A. Neale, Professeure de négociation à Stanford, montre que si nous avons deux employées qui sont rentrées en même temps dans l’entreprise sur le même poste, l’une a accepté l’offre sur une base de 100K, l’autre à négocier 107K à l’embauche, on sait qu’on bout de la carrière, même en ayant eu les mêmes augmentations, les mêmes promotions, la première candidate qui n’a pas négocié, devra travailler 8 années supplémentaires pour atteindre le niveau de richesse de sa collègue.

Penser valeur du poste

Si la rémunération reste un élément central, d’autres paramètres peuvent influencer le choix du candidat : l’ambition de l’entreprise, les perspectives d’évolution, le leadership du dirigeant, la qualité des relations au sein du Comex… « Le besoin de donner du sens est plus présent que jamais », souligne Laurence Lelouvier. « Tous les candidat·e·s que je rencontre m’interrogent sur le projet d’entreprise et nos engagements RSE. Et le fait que nous soyons dans un schéma d’actionnariat familial reste très attractif », ajoute-t-elle.

Et quand les candidats sont intéressés par le projet d’entreprise, ils sont prêts à faire des concessions sur leur rémunération. Fabien Villeton évoque un cadre de direction financière avec des compétences assez rares et recherchées, qui souhaitait négocier 30% de plus que la proposition de l’entreprise. « Mon client a accepté le jeu de la négociation, sans atteindre l’augmentation demandée. Dans ce cas mon rôle est de maintenir le dialogue jusqu’à ce que chacun se sente gagnant. Le candidat a accepté car cette phase s’est déroulée avec transparence et fluidité, et qu’il se projetait de manière très positive dans la relation avec sa future N+1. Il se voyait parfaitement travailler avec elle. »